Coraz więcej firm i organizacji buduje systemy zarządzania oparte o
model ciągłego doskonalenia Deminga (PDCA). System ten pozwala w
sposób kompleksowy zarządzać organizacją biorąc pod uwagę wszystkie
punkty krytyczne do osiągnięcia sukcesu rynkowego. System oparty o
cykl PDCA winien obejmować wszystkie procesy oraz uwzględniać
istotne czynniki zewnętrzne
i wewnętrzne mające wpływ na:
-
jakość produktów bądź (i) świadczonych usług,
-
zadowolenie klientów,
-
zgodność z przepisami prawa,
-
wpływ organizacji na otoczenie (w tym środowisko naturalne),
-
miejsce organizacji na rynku (jeśli możliwym jest odniesienie
istotnych wyznaczników do wyników osiąganych przez konkurencję).
Model Deminga przedstawia rysunek 1, natomiast proces definiowany
jest jako zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie
oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia.
Rysunek 1. Model Deminga
Aby zbudować w organizacji efektywny system zarządzania procesowego
oparty o model ciągłego doskonalenia należy zidentyfikować główne
procesy gospodarcze składające się na przedmiot działalności firmy
oraz procesy pomocnicze. Ponadto, aby poznać zależności pomiędzy
procesami należy zidentyfikować powiązania pomiędzy nimi. Po
identyfikacji procesów podstawowych istotnym jest, aby określić
podprocesy i funkcje składające się na procesy główne (zarówno
podstawowe jak
i pomocnicze).
Zidentyfikowane procesy oraz ich powiązania prezentowane są w formie
graficznej mapy procesów.
By system zarządzania był efektywny należy
dla zidentyfikowanych procesów (podprocesów):
-
wyznaczyć cele operacyjne (zgodne z celami strategicznymi firmy)
-
określić mierniki służące pomiarowi ich skuteczności,
efektywności, możliwości rozwoju, itp.
-
określić kryteria dla poszczególnych mierników determinujące
sposób funkcjonowania procesu
-
wskazać osoby zarządzające procesem,
-
aktualizować wyznaczone cele, mierniki oraz kryteria dla nich
przyjęte,
Aby osoba
zarządzająca procesem posiadała właściwy pogląd na sposób przebiegu
procesu oraz mogła go modyfikować, winna znać jego schemat, osoby
biorące udział w realizacji poszczególnych kroków oraz wynik
funkcjonowania każdego kroku (dokument, wyrób).
Złożoność oraz
wielkość mapy procesów zależna jest od komplikacji realizowanych
przez organizację działań, jej wielkości, struktury organizacyjnej
oraz wymagań rynku na którym się znajduje. Tak więc mapa procesów
dla dwóch organizacji świadczących usługi (produkujących wyroby) „w
tej samej branży” może być zdecydowanie różna.
Mapa procesów
organizacji winna być spójna z jej procedurami oraz instrukcjami
stanowiącymi o sposobie postępowania
w konkretnych sytuacjach.
Ponadto chcąc dokonać analizy mapy procesów w zakresie czasowym bądź
kosztowym należy oprócz mierników opisać kroki w poszczególnych
procesach właściwymi parametrami.
W organizacjach o
nieznacznych rozmiarach, analiz procesów można dokonać bez użycia
dodatkowych narzędzi informatycznych. Natomiast w wielkich
organizacjach koniecznością staje się użycie właściwego narzędzia
informatycznego. Narzędzie to winno służyć zarówno do mapowania jak
i analizowania procesów. Na rynku dostępnych jest kilka rozwiązań
informatycznych służących do wizualizowania procesów. Niemniej
jednak, rozwiązania te nie uwzględniają często możliwości
prowadzenia analiz bądź aktywnego łączenia map procesów
z
dokumentacją.
Kazimierz Kawa
kazimierz.kawa@corbo.com.pl
Copyright C 2001 CORBO
Polska |